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打印 5月5日，舟山中遠船務工程有限公司為土耳其INCE航運公司建造一艘5.7萬噸散貨船在上海交付；5月6日，為中遠散貨運輸有限公司建造的第三艘5.7萬噸散貨船交付。近一個月來，舟山船務已有4艘船試航、3艘船交付。據了解，從修船起步的舟山中遠今年計劃交船13艘。
建立現代造船模式
5.7萬噸散貨船N127號船是舟山中遠承建的第一艘船，因主機供應延期等原因致使該船的建造周期長達兩年。首制船建造的不順利，使得在修船領域順風順水的舟山中遠重新思考并制定了新的造船方針，即“積極推進現代造船模式，努力實現中間產品成品化、總組造船、工序前移”。
該公司通過廣播、宣傳欄等平臺宣傳現代造船理念，讓在修船領域工作了大半輩子的老員工、剛入廠的學徒工都從根本上認識到船舶建造與船舶修理在設計技術、計劃策劃、工序工程等方面存在的本質區別，深刻理解并接受現代造船理念。
學合理的管理機構，是合理配置資源的基礎。2009年初，舟山中遠對管理結構進行了初步調整，打破原有制造系統與修船系統界限職能模糊的局面，成立“三部九工區”，即以造船管理部、分段制造部、舾裝部為龍頭，下設鋼加、分段、管加、集配、搭載、機裝、電裝、甲裝、涂裝等九個工區。在新的管理架構下，大家各司其職，使造船流程初步理順。然而，由于新機構人員磨合時間短，相互之間的協調不夠，另外，每個工區僅有管理部，還設有項目組，導致推諉扯皮現象嚴重、執行力弱。2009年10月，舟山中遠以“精簡高效”為原則，進一步調整造船管理結構，合并三大部為一個造船部，代表公司全面負責造船生產管理，取消鋼加、管加、集配工區，讓七大工區由一個“婆婆”管理。同時，該公司取消設計部上海分部，將人員全部“回遷”至生產基地，大大縮短了解決生產現場問題的時間。此外，舟山中遠進一步推行單船管理模式，強化項目組的責任與作用；在基層管理上，成立了51個生產和服務型班組，大力推進班組化建設，形成了層級分明、網絡清晰的管理格局。
重新梳理管理流程、工藝流程和生產流程是舟山中遠進行的另一項改革。公司造船之初，由于生產計劃不夠科學、精度管理水平低，致使船舶預舾裝率低、返工率高。該公司特地邀請有關專家指導工作，編制新的作業指導書，力爭合理安排生產、提高效率。該公司要求，能夠在內場完成的作業決不到外場進行，能夠在船臺或船塢完成的作業決不到碼頭進行；上道工序對下道工序負責。通過一段時間的整頓，該公司造船效率得到極大提高。如首艘5000車位汽車運輸船（PCTC）從上船臺搭載到基本成型用了一年多時間，而第二艘僅用了6個月時間，時間縮短了一半。
夯實人才基礎
舟山中遠造船基地位于海島，近百名管理人員中只有2%來自本島；近2400名員工中只有30%來自當地。如何穩定激勵這樣一支“移民”性質的隊伍，成為該公司面對的又一挑戰。
為此，舟山中遠進一步完善收入分配制度，制定獎勵實施細則，提高員工收入。2009年，在經費十分緊張的情況下，該公司投資30萬元改建培訓中心，組織開展各類培訓243次，參訓人員達9282人次，為廣大員工增強就業本領、提高業務技能搭建了平臺。去年，該公司共招聘員工461人，其中造船項目經理以上中層干部34人，有效地充實了管理者和技術骨干隊伍。同時，舟山中遠強化業務能力與職業素養考評，淘汰不稱職、不盡責的人員，并注重提拔青年管理人員，進一步優化管理層結構。
切實可行的人員穩定策略與卓有成效的人才隊伍建設工作，使公司員工心往一處想，勁往一處使，攻堅克難，保證了船舶的順利建造。在8160千瓦推船和1.5萬噸駁船的建造過程中，由于種種原因，在臨近合同交船日期時還有近300個項目沒有報檢。項目組成員加班加點，奮力攻關，最終成功交付該船駁組。強有力的人才團隊成為舟山中遠可持續發展的力量源泉。（李樹維）
