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打印2011年上半年，南通中遠川崎船舶工程有限公司利潤額比去年同期增長了27%．這為今年該公司完成全年效益指標和中遠造船工業系統整體盈利打下了良好基礎。在當前船市低迷、造船成本不斷上升的情況下，南通中遠川崎與其他船企一樣，面臨著如何保持持續盈利能力的問題。為此，該公司從強化全面成本管理人手，使全員參與挖潛增效工作，為企業保持長期盈利創造了條件。在國際金融危機影響船市的2009年、2010年及今年上半年，其盈利能力連續維持在較高的水平。
全程覆蓋 全員參與
由于成本管理涉及企業各個部門和生產經營的全部流程，點多線長、錯綜復雜，所以，企業抓成本管理往往容易流于形式、出現盲區。南通中遠川崎沒有成立類似“成本管理委員會”或“領導小組”之類的組織，卻采取有力措施將成本管理真正貫徹到了生產經營的各個環節和層面。該公司以全面預算管理為主要手段，每月召開月度成本跟蹤會議，并通過對材料費、人工費和部門費等費用的跟蹤管理，為開展成本管理提供翔實的參考信息，為管理者提供決策依據。
南通中遠川崎將成本控制的理念和措施貫徹、落實到部門的日常工作和施工作業中，從營銷中的商務、技術談判到研發、采購、制造、固定資產投資等各個環節，實施全程成本控制。
首先，從設計源頭降低成本。在確定了產品目標價格后，南通中遠川崎按照目標價格倒推目標成本，按照目標成本進行限費設計。在維持產品功能不變的前提下，該公司一方面通過優化結構來降低成本，另一方面通過增加功能提高產品的價值。技術部門與采購、財務、管理等部門協同配合，及時掌握單船成本動態，修正并優化船舶設計，降低鋼材等原材料的單船使用量。
其次，努力控制采購成本。近年來，南通中遠川崎通過加強與國內知名鋼材生產企業的合作，著力提升國產船用鋼材的使用比率。目前，該公司正在對一些之前沒有合作過的國內鋼廠進行考察，力爭拓寬采購渠道，進一步提升鋼材國產化率。此外，該公司還與日本川崎造船、大連中遠造船工業有限公司開展聯合采購，以進一步降低材料采購價格。
再次，控制生產成本。該公司將成本與安全、質量、工期并列為四大生產控制關鍵要素，建立健全生產作業基準．明確施工方案，不斷提高生產效率。制造部門內部各部、科通過每月一次的成本跟蹤會，對各科、班組的效率進行動態跟蹤，及時發現問題，并使問題在發生時或后續船建造前得到解決。
最后，合理控制技改及大修費用支出。南通中遠川崎對固定資產投資和技改項目遵循嚴格的審批程序，大額投資項目均要在總經理辦公會上集體討論通過。技改項目實施過程中，該公司注重通過優化方案，降低改造費用，如在近期進行的內業車間橫移臺車軌道維修中,工務部門在深入現場了解設備使用狀況、測量軌道數據后，定期緊固螺栓，局部維修了損壞較嚴重的區域，既節省了維修費用，又很好地解決了問題。
除從設計、采購、生產等主要環節控制成本外，該公司還要求其他各相關部門積極配合，進行成本管理。財務部門采取措施合理配置資金，防范由于利率和匯率波動而產生的財務風險，努力降低財務費用，提高資金收入；質保部門建立覆蓋全廠的能源管理體系，著力提升能源利用水平；審計監督部門加大內控和審計力度，保證公司各項工程款控制在預算范圍內，為企業節約資金；后勤部門強化對廢舊物資的招標競價管理和分類管理，安全、科學、高效地處理各種造船廢舊物資，減少了浪費，增加了企業收入。
精益管理 自主管理
成功實施精益管理是南通中遠川崎管理的特色，其成本管理同樣體現了精益管理的思想。該公司不斷完善部門之間的協調溝通機制，提高協作效率，并專門開發了“船東意見處理系統”，通過指定答復人和處理人，使相關部門處理船東提出問題的速度和效率大大提高。此外，該公司還運用精益管理模式，不斷優化生產流程，如制定科學、精確的生產計劃，合理利用設備和人員，減少浪費；在造船生產中通過優化技術、強化管理，真正實現無余量造船，使鋼材利用率平均達到92%以上；在采購和倉庫管理方面，實施采購品交貨期跟蹤調節制度，減少采購品到廠后的出庫等待時間，努力實現零庫存。
同時．南通中遠川崎在成本管理上注重貫徹自主管理的思想，要求各部門堅持每月開展持續改善活動，不斷發現存在的問題，提高效率，降低成本；幫助員工和基層管理者培養節約意識和持續改善意識，促使員工養成經常思考“如何才能降低造船成本”問題的習慣，不斷改進現有工作方法。該公司還加強復合人才的培養，倡導“一專多能”及跨崗位、跨工種作業，推行“一人作業法”，即相關前后工序由一人完成，避免由于工序銜接時的等待造成浪費。
堅持全程控制、全員參與的成本管理，南通中遠川崎取得了實實在在的效果．在降低自身造船成本的同時，也間接為船東省了錢，這為公司在激烈的市場競爭中保持持久的盈利能力打下了堅實的基礎。（中國船舶報 曹斌）
