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成本管理總體思路
要提高成本管理水平，首先要認真開展成本預測工怍，規劃一定時期的成本目標和目標成本，對比分析實現成本目標的各項方案，進行最有效的成本決策。然后，應根據成本決策的具體內容，編制成本計劃，并以此作為成本控制的依據，加強日常的成本審核監督，隨時發現并克服生產過程中的損失浪費情況。在平時，要認真組織成本核算工作，建立健全成本核算制度，嚴格執行成本開支范圍。同時，安排好成本的考核和分析工作，正確評價各部門的成本管理業績，促進企業不斷改善成本管理措施，提高企業的管理水平。要定期積極地開展成本分析，找出成本升降變動的原因，挖掘降低生產耗費和節約成本開支的潛力。進行成本管理應該實行指標分解，將各項成本指標層層落實，并進行管理和考核，使成本降低的任務能從組織上得以保證，并與企業和部門的經濟責任制結合起來。
構建三級成本管理體系
構建由公司成本管理委員會、職能部門及相關部門共同參與管理與控制的公司三級成本管理體系，即：公司成本管理委員會為一級管理；職能部門（企劃部）為二級管理；各相關部門為三級管理。
各級管理的職能：公司成本管理委員會負責審議、制定公司成本管理的總體方案，宙定并下達目標成本；
企劃部根據公司成本管理委員會下達的目標成本，經過測算、分析，負責切塊并進行分解，確定各相關部門成本控制分目標；同時負責制訂相應的成本管理辦法，并對各相關部門成本控制情況進行檢查、監督、統計分析和考核。
各相關部門負責下達給本部門的目標成本的管理、制訂目標成本控制的具體辦法和措施，強化并落實目標成本的過程管理與控制。同時，明確各部門負責人是本部門成本管理的第一責任人。
各部門均須配置專／兼職的成本管理員，主要負責本部門的成本統計、核算以及公司下達的相關核發費用控制和成本管理工作。各部門的成本管理員在業務上受企劃部的指導、監督審查和管理。
材料成本管理
一個工程項目要想節約成本，首先必須緊抓材料成本的控制。材料成本控制的源頭在于技術設計。設計質量直接決定了后道工序的質量。須知，在生產設計的一個小小失誤往往會使后工程增加十倍、百倍的工作量，帶來大量的人力、物力浪費。因此，在生產設計階段，必須把握好設計思路，在追求設計質量的同時，最大程度地降低材料成本。根據公司目前的實際情況，控制材料成本的重點是要控制生產設計的質量，方便現場施工，盡量減少設計上的錯誤。
具體方案：以單船為單位進行材料成本控制。新船開工前3個半月，技術部應編制出詳細的《物資采購清單》，具體包括：鋼材、焊材、油漆（稀釋劑）、電纜、管材、閥門（附件）、鐵舾、居裝材、輔助材料以及船裝設備等。
對于大宗物資材料，由商務部負責提供市場詢價單；而對于重要設備，商務部應會同技術部一同進行選型和價格談判，然后將重要設備的價格單提交企劃部，由企劃部統計匯總單船材料的預算費用。
預算費用測定后，由企劃部向公司成本管理委具會遞交討論并審定，然后，報總經理批準，最終確定單船材料目標成本。
商務部應根據下達的單船材料目標成本和《物資采購清單》進行采購并加以成本控制。
企劃部對商務部的采購價格和單船材料目標成本的執行情況進行監督、審查。
材料的過程控制
對于鋼材，應跟蹤、考核技術部的一次套料利用率和一級余料利用率，以及加工部的二級余料利用率：
列入托盤的物資，憑托盤清單，經所屬生產部門的負責人簽署同意后，企劃部開票組方可開票，準備部憑票領發并配送到施工現場，然后由施工單位的領料員辦理簽收；對于托盤外的物資，如焊材、輔助材料、低值易耗品等，需經所屬生產部門的負責人簽署同意后，企劃部開票組方可開票，由施工單位領料員進行領用。與此同時，逐步完善材料定額或采用相應的管理制度加以控制；
對于船東提出的屬于合同以外的新增項目，則應商務部會同技術部與船東協商，做好項目增加的賬目；
因現場施工誤作、丟失或浪費等問題而造成材料增補等，生產部門應查清、追究責任單位，落實賠償，然后按規定審批后，方可增補材料。否則，將追究生產部門的責任：
對于設計圖紙差錯或者是所謂的技術改進等而造成材料增補的，須經技術部經理審批，并做好材料增補登記、統計工作，于當天反饋給企劃部。
工費成本管理
人工成本是企業成本的重要組成部分。當前造船企業普遍采用外包的管理模式，而施工單位由于其內部管理不夠完善，造成工效普遍較低。為加強對施工單位的管理，提高其工效和產品質量，最終實現船企與施工單位雙贏，公司從工時定額入手，通過統計各施工單位的實動工時和實際產出，制定工時定額標準進行管理，以督促施工單位提高工效，控制成本,提高勞動生產率…具體方案：
新產品船舶開工前2個月，技術部應組織技術交底，明確設計的數據和物量以及相關的技術要求。
根據上述要求，企劃部負責組織測算單船工費，并切塊成鋼材加工、分段制作、總組搭載、涂裝、管裝、電裝、機裝以及輔助性和外協的預算工費等，然后，遞交公司成本管理委員會討論審定，并報總經理批準，最終確定單船工費目標成本。
單船目標工費下達后，根據圖紙要求，參照中船總[2007]版]和其它先進船廠的工時定額，結合本公司的實際，制訂各工程項目的具體工費，然后下發到各生產部門，并加以執行和控制；企劃部則進行跟蹤、督查和最終審核。
對于首制船，在下水或者交船之后，累計各工種建造中的特殊性，適當提出增補。若超出目標工費的，由企劃部向公司成本委員會申請調整，同時，對后續船則應根據實際情況，作適當調整或者維持不變。
在執行目標工費的過程中，要建立本公司的工時定額標準，并在不斷的學習、借鑒、積累的基礎上，逐步加以完善。
工費結算控制流程：由生產部門提出結算申請――勞務科結算――企劃部審定――總經理審批。
建立統計與分析制度
實行統計報表制，強化成本管理的統計與分析，以便于找出問題存在的癥結，提出并采取相應改進的意見、措施和辦法。
以單船為單位，按月、周、日進行材料成本的統計與分析：
1)技術部每日統計、匯總當日因設計圖紙差錯或者是所謂的技術改進等而造成材料增補情況，并報送給企劃部； （表式由企劃部統一編制）
2)各生產部門每日統計、匯總當日因現場施工誤作或浪費等問題而造成材料增補等情況； （表式由企劃部統一編制）
3)企劃部開票組每日統計、匯總、分類開具的物資領用發票；
4)準備部每日將已發貨的物資領用單匯總到企劃部；
5)商務部每周統計、匯總物資采購發票，并報送給企劃部；
6)企劃部按月、周進行材料成本的統計與分析。
每日進行勞動力的統計，按月進行工效分析：
1)各生產部門按區域、工位、工程項目、施工單位等，每日進行勞動力的統計，并報送給企劃部；
2)生產管理部勞務科按月將各單船的工費結算情況匯總到企劃部；
3)企劃部按月進行工效評價與分析；
4)企劃部每月對工費的發生進行結算審核，并對照工費目標成本進行分析。
按日、周進行能耗的統計，按月進行單位能耗分析；
1)能源設備部每日、每月按區域統計電、水的消耗，并匯總到企劃部；
2)能源設備部每周統計各類氣體的進貨量，并匯總到企劃部；
3)生產管理部按月、分區域統計加工、組立、總組搭載等產量，并匯總到企劃部；
4)企劃部按月進行單位能耗分析與考核。企劃部定期對各部門其它目標成本費用的控制情況進行統計與分析，每月組織召開成本管理的統計與分析會議，并將情況進行通報，同時提出各項成本控制的措施和辦法。
以上是公司成本管理的總體方案，在實際管理和操作中還需要制訂相應的管理制度和工作流程，加以不斷完善。（歐華供稿）
